从“为您报时”到给人卖表，飞亚达经历了怎样的商业模式转型？

    应该有不少人记得，央视《新闻联播》开始前，电视画面上总会出现一个表盘，滴答三声之后，节目才正式开始，那个表盘上的LOGO就是飞亚达，它当时的广告语是：为您报时。

    造表一直是飞亚达的主业，但现在这家公司的大部分营收却已经不是来自于造表。2008年，飞亚达表销售收入仅为1.91亿元，而其旗下亨吉利名表销售收入则达到了8.08亿元，占公司总销售收入的74%。

    事实上，从1997年开始，飞亚达就不再专注于手表制造，转向品牌经营与渠道建设，成立了亨吉利世界名表商业连锁销售，代理销售30多个的国际品牌。

    上个月，飞亚达还发布消息说，打算花900万港币从瑞士腕表制造公司(M ontresChouriet SA)收购一个叫艾米龙(Em ile Chouriet)的品牌，同时再成立一家营销公司，大力开拓中国地区时尚品牌手表市场。

    转型迫于无奈

    中国钟表协会的资料显示，目前中国市场高档手表市场容量在70亿，其中前五大瑞士品牌共占据95.69%的零售份额。这个市场还在以每年30%的速度增长。

    但好卖的只是瑞士名表，价格高而且利润丰厚，各类渠道都愿意引进，手表销售渠道也随之发生了变化。

    飞亚达董事总经理徐东升说，“进口高档表的利润非常高，材质、质量与我们差别不大，可是品牌档次就不一样，价格也10倍于飞亚达。”

    另一方面，商场也在不断调整自己的定位，定位不断提升，出于形象与利益的考虑，它们只希望卖进口表———瑞士品牌市场占有率的高歌猛进，以飞亚达为代表的国产品牌们也在节节败退，许多高档商场都开始压缩甚至清除国产手表柜台。

    最棘手的是，当时飞亚达跟其他国产表依波、罗西尼、天王陷入了价格战的泥沼，不打折销量就上不去。

    从1998年到2002年，飞亚达的业绩不断下滑，公司除表业以外的一些投资企业，业绩都不理想，紧急关头，徐东升临危受命，担任董事总经理。

    自建渠道提升品牌形象

    徐东升上任后，首先调整飞亚达的业务结构，剥离与手表业务配套关联度低的7家多元化企业，将业务集中在两块：手表制造及亨吉利世界名表销售。

    徐认为，随着国内商业营销模式在不断发展变化，销售渠道和终端对手表的销量影响极大，因此建立和运营优良的销售网络显得尤为重要。

    他开创了自己的连锁店形式——— 亨吉利名表中心，在全国连销经营。这家连销店经营世界各国各表，并负责保修维护事务。而其制造商在连销店派驻自己的代表，每个名表都有自己的专柜，而且各个专柜的装修和服务都各有特色。

    徐东升说，“做这项工作不仅可以分享国内名表消费行情看涨所带来的商业销售利益，而且可以帮助我们学习并掌握当今世界表业最新的时尚、技术、消费趋势。”

    更重要的是，针对国内手表市场将国际品牌和国内品牌严格分区销售的现实，在亨吉利的门店中，飞亚达可以和国际高端品牌站在一起，以最直观的方式提升了飞亚达在顾客心目中的地位。

    坚持自营稳健开店

    徐认为，大型连锁集团、区域零售商及品牌独立专卖店之间的竞争将成为未来名表市场竞争的主体。他开始加速亨吉利销售网点的扩张建设，但坚持自己开店，从未采取兼并、收购等来实现。

    这导致亨吉利在网点的建设上始终比竞争对手要慢，徐东升分析说，“进行兼并、收购，短期来看确实比较快，但很难保证健康稳定，在整合、规划以及人力资源等方面，都要面临较大的困难。”

    出于谨慎，亨吉利在2008年的新开门店为12家，低于年初新开20家的预期，徐东升表示，除非特别具有战略意义的门店外，非当年可以实现盈利或带来正现金流的店，原则上不再开设。

    新宇亨得利在名表采购环节一直享受最低的折扣价格，收购开店的策略虽慢，但收购后的单店营业额远高于同行新建设的店面，其零售业务的毛利率一直保持在30%以上，而亨吉利的毛利率始终徘徊在20%左右。业内认为，随着亨吉利销售网点的增加，其议价能力会逐渐增强，从而获得最优的折扣率，两家公司的零售毛利率将会趋于一致。